Algo de historia

Podemos definir el control de calidad como todas las estrategias desarrolladas por una empresa para detectar posibles errores en su sistema productivo. Para ello, se usan varios mecanismos, acciones y herramientas diferentes.

Se trata, en definitiva, de que cada producto o servicio, dependiendo del sector al que pertenezca la empresa, cumpla los requisitos de calidad necesarios. Para llegar a identificar los errores se necesita recopilar, primero, y analizar, después, grandes cantidades de datos. Una vez hallados, se procede a eliminarlos.

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Antecedentes

A lo largo de la historia, el concepto “Calidad” y la forma de controlarla ha sufrido grandes cambios. De hecho, no siempre se ha valorado ese requisito como una necesidad en el campo de la industria.

Tendríamos que remontarnos hasta la Primera Guerra Mundial para empezar a ver algo similar a los controles de calidad. El nacimiento de la producción en serie unos años antes y su mejora para la producción obligada por el conflicto, hace que aparezca la figura del inspector, encargado de supervisar la producción.  

A partir de los años 30 y hasta los 50, el control deja de estar en manos de una persona individual y se empiezan a usar métodos estadísticos para tener una visión más completa de los posibles errores y de las correcciones necesarios.

Primeros sistemas

Entre 1950 y 1980, muy influidos por los sistemas que empezaban a aparecer en un Japón en plena recuperación tras la Segunda Guerra, las empresas van descubriendo que ese control estadístico es insuficiente.

Los procesos empiezan a desglosarse por etapas, detectando los fallos que se originan en cada una de ellas. El paradigma gira de la construcción en masa a una más individualizada en la que prima la calidad.  

De acuerdo a las opiniones de uno de los gurús del control de calidad, Kaoru lshikawa, lo que elevó la calidad en Japón fueron los siguientes puntos:

  1. Los sistemas de calidad estadísticos y de control de inspección por muestreo funcionaron bien en el país.
  2. Esto demostró que el control de calidad era posible.
  3. Aunque al principio los obreros no recibieron bien los dispositivos de medición de control para recopilar datos,  las compañías los convencieron y empezaron a involucrarse y a comprometerse.
  4. Los métodos de muestreo no se empleaban correctamente. Los datos no tenían calidad, no eran útiles, la gente no se comprometía sólo se involucraba, pero a través de un esfuerzo sistemático por el cambio organizacional y sobre todo, el cambio cultural, se logró involucrar a la gente.
  5. En un principio la calidad estaba siendo vista como una amenaza y no como un beneficio, pero poco a poco los trabajadores descubrieron que haciendo su trabajo con calidad tendrían todo tipo de beneficios.

De esta forma, la calidad acabó considerándose como un proceso estratégico para la empresa. Es desde mediados de los años 90 cuando esta asunción hace que los métodos de control se empiecen a mejorar y a evolucionar.

“ La calidad es impulsada por la dirección y se contempla como una ventaja competitiva. Además, las necesidades de los clientes pasan a estar en el centro del proceso productivo. Por todo esto, los Sistemas de Gestión se consolidan y la implicación del personal aumenta.”

Calidad total

Desde la última década del siglo pasado y alargándose hasta la actualidad, se produce una fusión entre los conceptos “artículo” y “servicio”. Todo pasa a formar parte de la denominada “Calidad Total”, o sea, el proceso en su conjunto.

La relación del cliente y el producto se convierte en el principal indicador de calidad, cuya medición alcanza hasta la etapa de postventa.  Los sistemas se perfeccionan y se adaptan.

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Six Sigma

La evolución de las teorías sobre calidad llevan a la aparición del Six Sigma. Este término fue acuñado por Bill Smith, un ingeniero que trabajaba para Motorola, durante los años 80 del siglo XX. De esa forma, definía la propuesta que la empresa  había desarrollado para la reducción radical de defectos en los productos.

General Electric le dio un nuevo impulso en la década siguiente, con unos resultados espectaculares tanto en la fabricación, como en los servicios.

De forma resumida, se puede describir el Six Sigma como el método basado en los datos recogidos para examinar los procesos repetitivos de la empresa. El objetivo es intentar alcanzar la práctica perfección en la calidad de los producido. Entre otras cosas, se diferencia de otros métodos en que pretende corregir los problemas antes de que aparezcan.

“El Six Sigma tiene como objetivo alcanzar la cifra de  3.4 errores o defectos por millón de oportunidades”

Este método también supone un cambio en la cultura empresarial, empezando por la necesidad de que aparezca un liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. La forma de tomar decisiones y de operar en la empresa también es diferente, con una estrategia con una visión más global.

Se debe crear una estructura de dirección con personal a tiempo completo. Six Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo. Esta estructura debe integrar varios roles específicos, que lideren el  negocio y los proyectos, así como a expertos y facilitadores.

Pasos esenciales

Otro nombre con el que, en ocasiones, se llama al Six Sigma es DMAIC. Esto es un acrónimo proveniente de varias palabras inglesas que deben caracterizar el método : define, measure, analyze, improve y control. En español: definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Estas son las cinco fases que se han de aplicar en cada proceso.

Definir: Lo primero es definir el proceso objeto de la evaluación por parte de la dirección. Igualmente, se decide quién va a formar parte del equipo evaluador. Por último, se definen los objetivos de mejora.

Medir: Se trata de tener una visión completa del estado del problema o defecto. Para eso, cada etapa del proceso se clasifica y se evalúa, con el fin de identificar y medir todas sus variables.

Analizar: En esta etapa se analiza y se interpretan los resultados del paso anterior. Requiere una comparación cuantitativa y cualitativa de todo el historial del proceso. Aparecen las causas del defecto.

Mejorar: Se procede a corregir los defectos encontrados.

Control: En este último paso, es en el que se aplican las medidas que se necesiten para garantizar la eficacia y continuidad del proceso, adecuándolo a los nuevos objetivos.

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