Lean Manufacturing

10 cosas que quizás no sabías sobre Lean Manufacturing (Parte 1)

En este post te explicamos algunas cosas sobre lean manufacturing que pueden ser muy útiles en tu empresa.

1. Toyota se inspiró en Mercadona

Bueno, no exactamente en mercadona, lo admito. Pero el caso es que Taiichi Ohno -el inventor de todo esto que llamamos Lean Manufacturing– se inspiró en los lineales de supermercados que vio en Estados Unidos.

El razonamiento es muy sencillo: Cuando vas a Mercadona, no avisas el día de antes de que vas a ir a comprar para que te preparen tu pedido. Simplemente vas, coges lo que necesitas, y ya está. Pero el producto que has comprado queda inmediatamente repuesto en el lineal, de forma que siempre hay la misma cantidad de stock disponible. Cuando las ventas tiran del stock, se vuelve a reponer; ni antes, ni después.

2.No bajamos los stocks por una cuestión financiera o de cash flow

Mucha gente cree que la política de mínimo stock se fundamenta en tener menos activo inmovilizado, pero no fue esa la motivación de los japoneses de Toyota allá por los años 30.

Lo que estos samuráis de la producción querían no era reducir stocks para mejorar su cash flow, sino para que aflorasen los problemas

Maldita sea, pero si puedo ocultar mis problemas debajo de montañas de palets, ¿para qué sacarlos a la luz? ¿Masoquismo Lean? Buena manera de llamarlo. Aunque vamos a explicarlo mejor con el siguiente esquemita ya clásico.

Lean ManufacturingAnalogía del “río de las existencias”

Imaginemos nuestro proceso productivo como este barquito navegando de orilla a orilla del río. Ahora imaginemos que el nivel del agua equivale al nivel de stocks.

Al disponer de tanto stock, problemas e ineficiencias quedan ocultos tras él, haciendo imposible detectarlos y mejorar

No se trata de bajar el stock al mínimo. El barco no navegaría. Pero si bajamos un poquito el stock hasta encontrarnos con la primera roca, entonces podemos arreglar esta ineficiencia y seguir navegando. Luego bajamos el stock un poquito más, y luego otro poquito más, eliminando poco a poco todas las ineficiencias.

Quizás este masoquismo Lean tenga que ver con cultura japonesa, que promueve la perseverancia hasta alcanzar la perfección en cualquier faceta de la vida.

3. Falso mito: con Lean no se hacen previsiones

¡Pues claro que se hacen previsiones! La diferencia con las metodologías tradicionales está en que las previsiones están siendo constantemente retroalimentadas por la realidad.

Por definición, lo previsible no trunca los planes. Lo habíamos previsto. Es lo imprevisible lo que nos pone patas arriba. Pero lo imprevisible no se puede prever, así que ¿de qué sirve planificar, si con seguridad vamos a tener que cambiar los planes?

En lugar de ello, concéntrate en ser rápido midiendo cómo van las cosas, y sé ágil adaptándote a ellas.

4. Falso mito: En Lean se fabrica siempre contra pedido

¡Pues más bien al contrario! En la filosofía Lean todo gira en torno al concepto de equilibrio. No queremos picos y valles de producción, sino justo al revés: queremos fabricar de forma super estable. La clave estriba en producir pequeños lotes de forma constante. Si preveo una demanda de 100 unidades para este mes y 150 para el siguiente, yo fabricaré 125 unidades cada mes, para mantener el equilibrio en los flujos de trabajo.

5. Mejorar la eficiencia de cada proceso no garantiza una mejora de la eficiencia global

¿Suena raro verdad? Pero es así. La filosofía occidental, de corte científico, acostumbra a atomizarlo todo, pues pensamos que dividiendo las cosas en otras más pequeñas las entenderemos mejor. Por eso dividimos la empresa en departamentos, áreas, delegaciones, etc, etc.

Y cada uno de estos departamentos acostumbra a querer maximizar su resultado, no el global de la empresa, generando así una especie de red clientelar interna. Maldita sea, no has de contentar a tu superior en la cadena de mando, ¡sino al cliente final! A veces parece que nos olvidamos de que esta es nuestra única razón de ser.

La filosofia Lean nunca observa los procesos por separado, sino que analiza toda la cadena de

valor en su conjunto, porque muchas veces una mejora sustancial en el cadena de valor supone una pequeña perdida en un proceso. Por ejemplo, reducir el tamaño de lote y aumentar el no de cambio de modelos en las máquinas significa una pérdida de eficiencia en esa máquina o en ese proceso en concreto, pero el impacto en la cadena de valor global es brutal, porque se reduce mucho el material en proceso (WIP) y los plazos de entrega.

La filosofía oriental afronta los problemas como un todo, concentrándose en el fenómeno final y no en cada una de sus partes.

Para mí, es una cuestión totalmente cultural y filosófica. Pero puedo estar equivocado ; )

Accede a la segunda parte de este artículo

Si te gustó lo que leíste compártelo